Vertrouwen als basis voor werkgeluk in de zorg

Medewerkers die de ruimte krijgen om zelfstandig keuzes te maken ervaren meer werkgeluk. Dat vraagt om een organisatie die uitgaat van vertrouwen, zegt Peter de Visser, algemeen directeur van zorgorganisatie Incluzio. Wat betekent dat voor het werk van managers in de zorg?

Op het bureau van Peter de Visser, algemeen directeur van Incluzio, prijkt sinds kort de Zorgvisie Excellence Trofee. De Visser is uitgeroepen tot Zorgmanager van het Jaar 2019. De jury roemde het vernieuwend organiseren bij Incluzio, waar verbindingen worden gelegd tussen zorg, welzijn en andere disciplines. Incluzio is een zorgorganisatie die zich onder de vlag van Facilicom Group inzet om mensen te laten meetellen en meedoen in de samenleving.

Positieve impact

De trofee in zijn kantoor vindt De Visser eigenlijk niet zo interessant. Hij ziet de verkiezing wel als een mooie kans om duidelijk te maken hoe zorgbestuurders het verschil kunnen maken. "Juist in deze tijd - waarin de budgetten voor zorg en ondersteuning onder druk staan en de werkdruk voor personeel, mede door de krapte op de arbeidsmarkt, toeneemt - is het goed als bestuurders en leidinggevenden van zorgorganisaties laten zien hoe zij een positieve impact kunnen maken."

Die positieve impact draait volgens De Visser om vertrouwen in de mensen op de werkvloer. "Mijn stelling is dat we in de zorg in Nederland te weinig uitgaan van vertrouwen. De discussie over de minutenregistratie in de wijkverpleging is daarvoor illustratief. De omstreden verplichting voor wijkverpleegkundigen om elke vijf minuten van hun werk te registreren wordt uit de wet- en regelgeving geschrapt. Maar het is de vraag of de registratie ook bij iedereen uit het dagelijkse werk verdwijnt. Er zijn nu al organisaties die er niet meer mee werken. Niet wetten of systemen zijn daarin dus doorslaggevend, maar de bewuste keuze van bestuurders en leidinggevenden om de organisatie daadwerkelijk op basis van vertrouwen vorm te geven en ervoor te zorgen dat die keuze elke dag voelbaar is voor elke medewerker en klant."

Van vertrouwen naar autonomie

Al sinds de start, nu vijf jaar geleden, kiest Incluzio ervoor om uit te gaan van vertrouwen. "We nemen mensen aan waarvan we zien dat ze hun vak verstaan en we zorgen dat ze weten wat hun taken zijn. Dan gaan we er vervolgens van uit dat het in de werkpraktijk goed gaat. Als organisatie faciliteren we dat mensen zich blijven ontwikkelen en blijven bijleren. Dat doen we niet door al het werk te controleren en registreren, maar door tijd te nemen voor reflectie - en open en transparant te zijn over dingen die beter kunnen, zodat we van fouten kunnen leren."

Een organisatie die gebaseerd is op vertrouwen zet de autonomie van medewerkers dus voorop. "De kwaliteit van onze dienstverlening wordt bepaald door de interactie tussen onze klanten en onze medewerkers. Onze thuishulpen moeten bijvoorbeeld goed reageren op de vraag van de mensen waar ze over de vloer komen. Dat kan alleen als de medewerker de ruimte krijgt om daarin samen met de klant eigen keuzes te maken."

Welke zaken hebben nu de hoogste prioriteit en hoe kunnen die het beste worden uitgevoerd? Het zijn vragen die de thuiszorgmedewerkers, binnen de heldere kaders die zijn afgesproken, zelfstandig oppakken. "De organisatie moet niet sturen, maar zo veel mogelijk ruimte scheppen en het contact tussen zorgvragers en zorgverleners faciliteren. Dat is goed voor de kwaliteit van de dienstverlening en het werkplezier van de medewerkers - en daardoor natuurlijk ook voor het succes van de organisatie."

Ruimte voor werkgeluk

De zorg is geneigd om uit te gaan van protocollen, checklists en registratiesystemen. Maar het kan ook anders, zo laat Incluzio zien. "Het is onze overtuiging dat het mogelijk is om meer ruimte te geven aan de werkvloer, zodat medewerkers kunnen focussen op zorg en aandacht in plaats van bezig te zijn met registraties en andere administratieve taken. Het effect van onze aanpak zien we ook: het werk wordt voor onze medewerkers leuker, omdat ze kunnen doen wat ze goed kunnen en daarbij zelfstandig beslissingen maken." Autonomie is een van de pijlers van werkgeluk, zo weten we uit wetenschappelijk onderzoek

Vertrouwen en ruimte geven aan medewerkers zodat ze kunnen doen wat nodig is. Het klinkt eenvoudiger dan het is, geeft De Visser toe. Vooral in de zorg, waar het kan gaan om leven en dood - en bestuurders, managers en hun stakeholders (zoals verzekeraars en financiers) daarom van oudsher sterk inzetten op monitoring en controle. "Het is eigenlijk veel makkelijker om als bestuurder beleid te maken, of als leidinggevende te zeggen hoe het moet. Het is soms best ingewikkeld om géén advies te geven, of om níet in te grijpen. Natuurlijk kijken de managers bij Incluzio op de werkvloer hoe het gaat en verzamelen we informatie over het werk dat wordt uitgevoerd. Maar het uitgangspunt is steeds dat we erop vertrouwen dat onze professionals, samen met de klanten, in staat zijn om het werk in goede banen leiden."

Loslaten en verantwoordelijkheid nemen

Een organisatie die uitgaat van vertrouwen neemt volgens De Visser elke dag het eigen gedrag onder de loep. "Dat geldt ook voor mijzelf als bestuurder. Ik vraag van leidinggevenden dat ze hun team de ruimte geven om invulling te geven aan het werk. Dan moet ik die ruimte zelf natuurlijk ook geven - en soms dus even op mijn handen zitten."

Naast loslaten is ook verantwoordelijkheid nemen een uitdaging voor managers die een cultuur van openheid en vertrouwen willen creëren. "Ondanks alle regels, systemen en druk van buitenaf mogen we naar mijn idee zeker van bestuurders en managers verwachten dat ze voor hun professionals staan. Ook als iets niet goed gaat. Want het is míjn keuze om medewerkers meer autonomie te geven. Fouten kan ik de werkvloer dan niet verwijten."

De Visser benadrukt dat de angst om fouten te maken verlammend kan werken - en uiteindelijk contraproductief kan werken. "De wereld is nu eenmaal niet onfeilbaar, er gaan altijd zaken mis. De opgave is om de kans op fouten te minimaliseren zonder in de reflex van buitensporige registratie en controles te schieten. Bij Incluzio doen we dat door medewerkers goed op te leiden, teams te laten reflecteren op het werk, duidelijke kaders te scheppen voor de uitvoering, vertrouwen te geven aan professionals en in te zetten op werkplezier. Als er toch iets misgaat, dan zijn we daar open en transparant over, zodat we ervan kunnen leren."

Elke dag doen

Organisaties die uitgaan van de kracht van autonome professionals zijn allang geen uitzondering meer. Er is een groeiend besef dat medewerkers die iets te zeggen hebben over hun werk een organisatie succesvoller maken. Maar hoe begin je? De Visser: "Je maakt al het verschil door ogenschijnlijk kleine dingen anders te doen. Als je er maar elke dag mee bezig bent - en daadwerkelijk dingen doet, en er niet alleen maar over praat. Ga kijken bij verschillende teams, stel vragen over wat voor hen belangrijk is, denk mee over hoe ze zelf beslissingen kunnen nemen. Het belangrijkste is om het te gaan dóen, hoe spannend het soms ook is."




Meer lezen over werkgeluk en de laatste ontwikkelingen binnen Facilicom Group en haar divisies? Blijf op de hoogte en schrijf je hieronder in voor relevante updates. 
 

 
Ik ga ermee akkoord dat Facilicom Group mijn persoonsgegevens verwerkt om mij via verschillende marketingkanalen te informeren. Je kunt jezelf op elk moment afmelden voor onze communicatie. Voor meer informatie raadpleeg onze privacy statement.