Een facilitair dienstverlener op een prominente locatie is onvoldoende in staat om structureel de KPI’s te halen en afspraken na te komen. De opdrachtgever is ontevreden. Het is reden om Facilicom Solutions in te schakelen, en te onderzoeken hoe we een ommekeer in de performance kunnen realiseren. De verandermanagers pakken niet alleen de ‘harde’ kant binnen de organisatie aan, ook de zachte (minder zichtbare) kant.  Met succes, blijkt inmiddels. Hoe komt zo’n interventie eigenlijk tot stand? 

Een gespannen cultuur. Medewerkers met afwachtend en reactief gedrag die weinig eigenaarschap tonen. Een enthousiaste en inhoudelijk sterke, maar nog niet heel ervaren leidinggevende. Onprofessioneel gedrag van medewerkers en in de omgang met elkaar. Overleggen die onvoldoende effectief zijn. Het zijn een aantal punten dat Facilicom Solutions overlegt, om de oorzaken van de problemen bij de facilitaire dienstverlener bloot te leggen.  

Die analyse is het resultaat van de uitvoerige verkenning door de verandermanagers. 'Je begint met heel veel lezen, van alle stukken die maar relevant zijn: medewerkerstevredenheidsonderzoeken, klanttevredenheidsonderzoeken, audits, stukken over de operatie, strategiestukken, jaarplannen... het hele scala. Dan vorm je je al een beetje een beeld.' 

Meelopen in de operatie 

Dat beeld wordt bevestigd in de alledaagse praktijk. 'We hebben mensen in verschillende functies geïnterviewd. Kijken wat er speelt, zowel aan tastbare harde kant als aan de zachte en meer voelbare kant. We hebben meegelopen in de operatie, om te ervaren hoe processen lopen. Ook hebben we overleggen bijgewoond: wat is de onderlinge dynamiek, wat wordt er beetgepakt en op welke wijze, hoe effectief is het overleg?' 

Plan van aanpak 

Het vooronderzoek leidt tot een uitgebreid plan van aanpak. Zo krijgen overleggen een vaste structuur. Er komt veel meer accent te liggen op terug- en vooruitkijken en op leren van ervaringen, waardoor de leidinggevenden de werkdag beter voorbereiden.  

Cultuur binnen de organisatie 

Als de performance beter op orde is, wacht nóg een uitdaging: de onderlinge samenwerking en aansturing. 'We zijn met elkaar in dialoog gegaan. Wat zijn onze organisatorische normen en waarden eigenlijk en waar staan we voor als organisatie? Wat is onze visie, missie en identiteit? Welke behoefte heb ik als medewerker als het gaat om samenwerken? En welk gedrag past daarbij? Wat verwacht ik van mijn leidinggevende en wat verwacht mijn leidinggevende van mij? Door verwachtingen uit te spreken naar elkaar, kweek je begrip en kun je samen werken aan ontwikkeling en groei.’ 

‘Dit soort dingen zie je heel vaak’ 

Een heel uitzonderlijke case is het niet. 'Je ziet dit soort dingen heel vaak in de praktijk. De interne communicatie bij een bedrijf of organisatie is niet op orde, overleggen zijn onvoldoende effectief, er ontbreken vaste werkprocessen of er is onvoldoende structuur in aangebracht, er is onvoldoende nagedacht over de vraag ‘hoe nemen we onze medewerkers mee in onze strategische doelen’. Bijna geen organisatie is perfect. Overal kun je als verandermanager wel wat betekenen.'  

‘Want echt stilstaan bij wat er nodig is voor een verandering is in de dagelijkse dynamiek lastig. Hier heb je tijd en aandacht voor nodig. De organisatie heeft zelf al veel te veel taken om daar een medewerker op te zetten. En als interne medewerker heb je vaak niet de helicopterview die je als externe verandermanager wel hebt.'